Treiber der Leistungssteigerung

Eine leistungsfähige Produktentwicklung ist ein Mehrkampf. Die klassischen Treiber sind zwar nach wie vor gültig, aber das Management ist ungleich komplexer geworden. Schnelllebige Märkte halten die Produktanforderungen bis kurz vor Serienreife – und auch danach – in Bewegung. Neue Methoden, wie z.B. Digitalisierung und agiles Arbeiten eröffnen ein deutlich breiteres Spektrum an erforderlichen Prozessen zur effizienten Arbeitsorganisation. Daher wächst für Unternehmen die Herausforderung, den richtigen Arbeitspunkt im magischen Dreieck zu finden. Es müssen Produkte entwickelt werden, die der Kunde wertschätzt. Dabei soll der Ressourceneinsatz minimal sein und die Time-to-Market muss auf Kunde und Zielmärkte abgestimmt sein.

Wert des Produktes erhöhen

Produkte sollen genau das bieten, was der Kunde erwartet und wofür er auch bereit ist, Geld zu bezahlen. Dass diese Kundenanforderungen nur in einem hochintegrierten und interdisziplinären Prozess ermittelt und Lösungen dazu zielgerichtet entwickelt werden können, ist inzwischen in jedem Unternehmen bekannt. Dieser Prozess wirkt in beide Richtungen. Einerseits Outside-in, dass bestehende Kundenanforderungen und Erwartungen analysiert und in Bezug auf das zukünftige Portfolio bewertet werden müssen. Andererseits auch Inside-out, die Bewertung von innovativen Ideen, welche dem Kunden noch gar nicht bekannt sind und damit auch keine Erwartungen beinhalten. Dabei muss natürlich auch die Leistungsfähigkeit von Vertrieb und Marketing in die Bewertung einbezogen werden, da für innovative Produktmerkmale oft erstmals Kundenbedarf geweckt werden muss, bevor eine Kaufbereitschaft besteht. Nicht jeder Vertriebsorganisation gelingt es, für besonders innovative Funktionen einen höheren Erlös zu erzielen.

Die Basis dazu bildet ein gut strukturierter Innovationsprozess. Daneben sind die sorgfältig ausgewählten Funktionsmerkmale ein wichtiger Treiber für den Markterfolg. Diese Merkmale müssen in einer Produktqualität, die der Kunde wertschätzt, umgesetzt werden. Der Diskurs, ob Produkte auch eine zu hohe Qualität haben können, dürfte vielen Unternehmen bekannt sein. Letztlich müssen die Produktkosten wettbewerbsfähig sein. Diese vier Erfolgsfaktoren gilt es in sich rasch verändernden Märkten permanent ab- und anzugleichen. Schlüsselprozesse dazu sind die Produkt- und Technologiestrategie sowie das Portfolio- und Anforderungsmanagement. Diese Prozesse haben sowohl im agilen als auch klassischen Umfeld klare Ausprägungen.

Effizienz steigern

Neben der Frage WAS entwickelt wird, ist das WIE für den Entwicklungsleiter eine entscheidende Herausforderung. Ziel ist es, das gewünschte Produkt mit möglichst geringem Ressourceneinsatz zu realisieren. Oft bedeutet das, die F&E-Kosten nur unterproportional zum Umsatz steigen zu lassen, also die F&E-Quote zu senken. Dabei geht es zum einen darum, interdisziplinär immer besser zusammenzuarbeiten, Verschwendung zu vermeiden und Arbeitsergebnisse Right-First-Time zu liefern. Das Herzstück hierbei bildet ein leistungsfähiger interdisziplinärer Produktentstehungsprozess (PEP). Um diesen Prozess sauber auszusteuern, ist ein starkes Projektmanagement erforderlich. Agile Arbeitsweisen bieten zusätzliche Stellhebel. Zum anderen hilft Ihnen eine differenzierte Plattform- und Modulentwicklung wiederkehrende Kosten einer mehrfachen Entwicklung vollständig zu vermeiden. Ein sauber ausbalanciertes globales Entwicklungsnetzwerk kann Sie zusätzlich dabei unterstützen, Leistungen in „best cost countries“ zu niedrigeren Kosten bei gleicher Qualität zu generieren.

Da die Erfolgsfaktoren des effizienten WIEs ähnlich wie die Produktanforderungen einem schnelllebigen Wandel ausgesetzt sind, ist es für den strategisch denkenden und handelnden Entwicklungsleiter auch wichtig, die strategische Flexibilität, aber auch die operative Flexibilität und Effizienz der Organisation im Auge zu behalten.

Nur wer sich in diesem Bereich kontinuierlich weiterentwickelt, ist in der Lage auch bei disruptiven Veränderungen – beispielhaft sei hier die Corona-Pandemie genannt – wettbewerbsfähige Effizienz sicherzustellen.

Time-to-Market verkürzen

Natürlich kann man die Time-to-Market (T2M) auch als Bestandteil der Effizienz sehen. Aber wir differenzieren hier bewusst.

Zum einen weil es teilweise andere Treiber für die Optimierung gibt. Wichtig für kurze Entwicklungszeiten sind neben dem Produktentstehungsprozess auch ein gutes Portfoliomanagement. Daneben müssen Technologie- und Vorentwicklung sowie die bereits unter „Effizienz steigern“ genannte Plattform und Modulentwicklung sich sauber in den Produktentstehungsprozess integrieren.

Zum anderen aber auch, weil es je nach Entwicklungsvorhaben unterschiedliche Optimierungskriterien gibt. Zum Beispiel sind alle Zulieferer eines Automobilherstellers mit ihrer Komponente meist an die Gesamtentwicklung des Fahrzeugs gebunden. Somit kann er eine kürzere T2M nicht unmittelbar zur früheren Generierung von Umsatz nutzen. Andererseits profitieren aber auch solche Unternehmen von kurzen Entwicklungszeiten, weil sie dadurch Zeit für die Ausarbeitung und Optimierung von Varianten gewinnen, die beim proaktiven Management des Kunden hilfreich sind. Insoweit ist es in der Regel immer sinnvoll, eine kurze Entwicklungszeit anzustreben. Ob das Ergebnis daraus dann eher für eine frühere Markteinführung genutzt werden kann, oder dabei hilft, ein kompetenterer Zulieferer zu sein, muss fallweise differenziert werden.

In der Praxis hat sich inzwischen gezeigt, dass auch agile Arbeitsmethoden wie z.B. Scrum die T2M deutlich verkürzen können.

Ihr Nutzen
  • Sie werden einen größeren Erfolg am Markt haben.
  • Sie besitzen zuverlässige Terminplanungen.
  • Sie haben einen geringeren Ressourceneinsatz.
  • Sie beherrschen Ihre Prozesse.