Strategische Anpassungsfähigkeit

Der klassische Strategieprozess hat sich in den vergangenen Jahrzehnten im Grundsatz kaum verändert. Die Strategiefindung in Unternehmen wird nach wie vor von einer strukturierten Analyse der Außenwelt dominiert. Diese Strategieprozesse bereiten Ihr Unternehmen aber nur unzureichend auf ein sich stark oder gar disruptiv veränderndes Unternehmensumfeld vor. Zukunft war gestern. Moderne Analysemethoden und Planungsprozesse stellen sicher, dass Sie auch mit den zunehmenden Herausforderungen dieser VUCA-Welt vorbereitet sind und jederzeit zukunftssichere Entscheidungen treffen.

Der klassische Strategieprozess

Die meisten Unternehmen analysieren die soziologischen, technologischen, ökonomischen und politischen Trends in ihrem globalen und geschäftsfeldübergreifenden Unternehmensumfeld. Sie haben strategische Geschäftsfelder definiert, in denen sie heute tätig sind und zukünftig tätig sein möchten und analysieren deren Attraktivität. Auf der Grundlage dieser Analyse werden Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen im Portfolio getroffen. Die Struktur dieses Geschäftsfeldportfolios wird eins zu eins auf die innere Struktur der Unternehmensorganisation übertragen. Jedes strategische Geschäftsfeld wird von einer eigenen Geschäftseinheit bearbeitet.

Bei der Analyse der einzelnen Geschäftsfelder gehen die Unternehmen noch tiefer. Kunden- und Lieferantenpositionen werden analysiert, Chancen und Risiken von Substitutionsangeboten untersucht, kritische Erfolgsfaktoren herausgearbeitet, die eigenen Kompetenzen als Stärken oder Schwächen beurteilt und die Wettbewerbsintensität an sich bewertet.

Bei der Strategiebestimmung wird dann nach einem Weg gesucht, die Geschäftseinheit in dem analysierten Umfeld optimal zu positionieren oder auch die Rahmenbedingungen und Spielregeln zum eigenen Wettbewerbsvorteil zu verändern. Dabei werden strategische Optionen entwickelt, bewertet und letztendlich eine Strategie formuliert und deren Umsetzung geplant.

In Szenarien denken

Dieser klassische Strategieansatz hat einen entscheidenden Nachteil. Er fasst Zukunft als linear prognostizierbare Entwicklung auf. Er basiert zudem weitgehend auf von außen vorgegebenen Strukturen und hat auch noch die Aufbauorganisation an diesen Strukturen ausgerichtet. Kommt es zu schnellen und disruptiven Veränderungen, kann die Organisation nicht schnell genug auf diese Umbrüche reagieren.

Schnelle Veränderungen sind heute aber zur Normalität geworden. Gleichzeitig nimmt die Menge relevanter Einflussfaktoren zu und bekannte Ursache-Wirkungszusammenhänge gelten nicht mehr. Sie sollten sich daher von der Vorstellung einer vorhersagbaren Zukunft verabschieden. Stattdessen müssen sie zukunftsoffen denken, komplexe Systeme verstehen lernen und alternative Zukunftsszenarien entwickeln. Diesen Alternativen liegen Annahmen zugrunde, die inhaltlich konsistent und plausibel sind. Ziel ist es, Wirkzusammenhänge und Effekte von derzeitigen und zukünftigen Einflussgrößen zu verstehen und damit schnell auf eintretende Veränderungen reagieren zu können.

Die Blickrichtung umkehren

Szenarien erweitern also Ihr Blickfeld. Sie konzentrieren sich aber immer noch auf die Analyse der Einflussfaktoren in Ihrem Unternehmensumfeld. Kehren Sie doch zusätzlich die Blickrichtung um und fragen sich, welche strategisch nutzbaren Kernkompetenzen Ihr Unternehmen oder einzelne Organisationseinheiten haben.

Diese Kernkompetenzen herauszuarbeiten ist nicht einfach und bedarf eines systematischen Prozesses. Zudem muss dieser Prozess interdisziplinär von verschiedenen Fachbereichen gemeinsam durchlaufen werden. Zum Beispiel könnte die F&E Alleinstellungsmerkmale einer bestimmten Technologie zunächst als Kernkompetenz einstufen und darin ein Potenzial für das Erschließen neuer Märkte sehen. Der Vertrieb könnte das aber ganz anders beurteilen.

Am besten werden Kernkompetenzen in einem mehrstufigen Filterprozess identifiziert.

Bildbeschreibung

Kernkompetenzen werden dabei anhand dreier Merkmale identifiziert:

  • Kundennutzen: Eine Kernkompetenz leistet einen überproportionalen Beitrag zu dem vom Kunden wahrgenommenen Nutzen.
  • Wettbewerbsdifferenzierung: Eine Kernkompetenz basiert auf implizitem, in einem langjährigen organisationalen Lernprozess erworbenem, Wissen und kann daher von Wettbewerbern nur schwer imitiert werden.
  • Marktpotenzial: Eine Kernkompetenz bietet in der Regel das Potenzial zur Erschließung neuer Märkte.

Bildbeschreibung

Nach diesen Kriterien können Unternehmen per Definition nur einige wenige Kernkompetenzen haben. Schon bei mehr als drei Nennungen ist es wahrscheinlich, dass es sich nicht mehr wirklich um Kernkompetenzen handelt.

Mit Kernkompetenzen den Szenarienraum erweitern

Resiliente Organisationen kennen ihre Kernkompetenzen sehr genau und können damit den Raum alternativer Zukunftsszenarien maßgeblich erweitern. Sie entwickeln nicht nur Umfeld- und Strategieszenarien aus der Blickrichtung von außen nach innen, sondern auch von innen nach außen. Sie haben damit weitere Handlungsoptionen vorausgedacht und können so noch schneller und effektiver auf ein verändertes Unternehmensumfeld reagieren. Brechen Ihnen bisherige Geschäftsfelder weg, wenden sie sich neuen Geschäftsfeldern zu, in denen sie mit ihren einzigartigen Kernkompetenzen schnell wieder Wettbewerbsvorteile generieren können.

Bildbeschreibung

Ihr Nutzen
  • Sie denken grundsätzlich zukunftsoffen in alternativen Szenarien.
  • Sie verbessern ihr Verständnis der Wirkzusammenhänge in zunehmend komplexen Systemen.
  • Sie gewinnen Klarheit über ihre strategischen Kernkompetenzen.
  • Sie erweitern damit den Raum alternativer Handlungsmöglichkeiten.
  • Sie können zukunftssichere Entscheidungen treffen.
  • Ihre Organisation bleibt unter geänderten Bedingungen erfolgreich handlungsfähig auch wenn das heißt, dass sie sich von Ihrem Kerngeschäft entfernen muss.