Organisation gestalten

Aufbauorganisatorische Strukturen verleihen einem Unternehmen Stabilität und geben den Mitarbeitern eine klare Orientierung. Aber in Zeiten zunehmender Veränderungsgeschwindigkeit und plötzlicher disruptiver Umbrüche brauchen Unternehmen mehr. In Zukunft werden deshalb die Unternehmen erfolgreich in einer VUCA-Welt agieren, die nicht nur die Grundanforderungen an eine flexible und effiziente Organisation erfüllen sondern zusätzlich eine hohe strategische Adaptionsfähigkeit besitzen und agil geführt werden. Wir helfen Ihnen dabei, Ihr Unternehmen zu solch einer resilienten Organisation zu entwickeln.

Bildbeschreibung

Resiliente Organisation

Unter Resilienz versteht man die Fähigkeit, schwierige Unternehmenssituationen ohne anhaltende Beeinträchtigung zu überstehen oder diese sogar vorauszusehen und proaktiv zu reagieren. Resiliente Organisationen zeichnen sich durch vor allem drei Eigenschaften aus:

  • Strategische Adaptionsfähigkeit
  • Agile Führung
  • Operative Flexibilität und Effizienz

Strategische Anpassungsfähigkeit

Resiliente Organisationen erhöhen ihre strategische Anpassungsfähigkeit durch eine stärker zukunftsoffene Strategiebestimmung. Dies gelingt vor allem durch zwei Fähigkeiten:

  • Sie ergänzen den bisher stark von einer Analyse des externen Unternehmensumfeldes dominierten Strategieprozess durch eine kernkompetenzbasierte Strategiefindung von innen nach außen.
  • Sie fassen Zukunft nicht mehr als linear prognostizierbare Entwicklung auf, sondern denken vielmehr in alternativen Szenarien.

Mehr zu dieser Eigenschaft einer resilienten Organisation finden Sie hier: Strategische Adaptionsfähigkeit.

Agile Führung und agile Kultur

Agiles Arbeiten auf Teamebene wird letztlich nur dann zu einem größeren Markterfolg für das Unternehmen führen, wenn die Führung dieser Teams ebenfalls auf den agilen, und damit vertrauensbasierten Grundsätzen aufbaut. Das hat Douglas McGregor mit seinen X- und Y-Theorien bereits 1960 postuliert. Moderne Führungskräfte fokussieren sich dabei weniger darauf, ihre Mitarbeiter fachlich zu führen (Expert Leadership) oder ihre Arbeit zu organisieren und sie mit Zielen zu motivieren (Achiever Leadership). Sie legen ihren Schwerpunkt darauf, das Umfeld der Mitarbeiter so zu gestalten, dass diese beste Ergebnisse erreichen können (Catalyst Leadership). Dabei haben sie erkannt, dass ihre Mitarbeiter insbesondere durch drei Faktoren angetrieben bzw. motiviert werden:

  • Purpose: Ich will den Zweck meines Handelns verstehen.
  • Mastery: Ich will lernen und mich verbessern.
  • Autonomy: Ich will eigenverantwortlich handeln.

Catalyst Führungskräfte verstehen es, diese drei Treiber von Motivation und Leistungsbereitschaft bei ihren Mitarbeitern zu aktivieren. Sie haben auch erfahren, dass sich ihre Mitarbeiter unter sich stark verändernden Randbedingungen bei Markt, Kunden oder Arbeitsweisen, wie z.B. durch die Corona-Krise effizient anpassen und gute Ergebnisse abliefern, solange diese drei Treiber in starker Ausprägung beibehalten werden können.

Im fortgeschrittenen Stadium spielt die Aufbauorganisation eine wichtige Rolle dabei, welche Rahmenbedingungen den Führungskräften bei der Umsetzung gemacht werden. Idealerweise werden die vier Dimensionen der Führung auf verschiedene Führungskräfte verteilt. Die Produktverantwortung liegt bei den Product Ownern (oder vergleichbaren Rollen). Die Verantwortung für die Effizienz der Teams und die Qualität der Zusammenarbeit liegt bei den Scrum Mastern bzw. den Agile Coaches. Die fachliche Verantwortung übernehmen Technologieverantwortliche. Und letztlich braucht der Mitarbeiter einen disziplinarisch Verantwortlichen, der die administrativen Aufgaben übernimmt. Unter diesen Rahmenbedingungen kann sich eine agile Kultur ideal entwickeln und ausprägen.

Mehr zu dieser Eigenschaft einer resilienten Organisation finden Sie hier: Agilität organisatorisch verankern.

Flexibilität und Effizienz

Neben der Etablierung einer strategischen Anpassungsfähigkeit und agiler Führung müssen Organisationen viele divergierende Anforderungen in Einklang bringen, um einerseits durch hohe Effizienz Kosten- und Geschwindigkeitsvorteile zu erreichen und andererseits mit klarer Kundenorientierung flexibel auf sich ändernde Marktanforderungen oder Technologiechancen zu reagieren. Eine Aufgabe, die durch Globalisierung, Engpässe in den Personalmärkten und gesetzliche Restriktionen zusätzlich erschwert wird.

Die notwendige Balance schaffen wir primär über eine mehrdimensionale Matrixorganisation, in der Sie ein gesundes Gleichgewicht aus Markt-, Produkt- und Kundenorientierung einerseits sowie Synergieorientierung andererseits finden. Dabei steht das Zünglein Ihrer Waage niemals still. Die Organisation muss immer wieder angepasst und ins Gleichgewicht gebracht werden.

Um mit der zunehmenden Dynamik der Märkte und Kundenanforderungen bestmöglich umgehen zu können, brauchen Sie ausreichend viele Unternehmer im Unternehmen, die Verantwortung für Märkte und Kunden oder Produkte übernehmen. Deren Organisationseinheiten halten Sie schlank, lassen Sie aber durchgängige end-to-end Prozesse verantworten. Bei agilen Arbeitsweisen nehmen Portfolio Manager und Product Owner diese Rolle für den Produktentstehungsprozess ein.

Damit Sie gleichzeitig die Kosten unter Kontrolle halten, aber auch neue Kundenanforderungen schnell aus einem modularen Baukasten erfüllen können, etablieren Sie synergistische Querschnittsbereiche. Bei einer agilen Organisation werden diese Synergien durch Communities of Practice, durch Spotify bekannt als Chapter oder Guilds, realisiert. Sie setzen der Dynamik der Unternehmer und dem Streben nach individuellen Kundenlösungen einen Standarisierungswillen entgegen. Dadurch kommt es zu einem permanenten Konflikt, der für das unternehmerische Gesamtoptimum bewusst herbeigeführt wird und von der Unternehmensführung moderiert werden muss.

Balance aus Kunden- und Synergieorientierung für mehr Flexibilität und Effizienz

Mehr zu dieser Eigenschaft einer resilienten Organisation finden Sie hier: Flexibilität und Effizienz.

Globales Entwicklungsnetzwerk

Haben Sie Ihre Entwicklungsressourcen global verteilt, müssen Sie deren Zusammenarbeit in einem leistungsfähigen globalen Entwicklungsnetzwerk organisieren. Häufig ist dieses Geflecht noch organisch gewachsen, ungeordnet, intransparent und lückenhaft. Mit einem klaren Rollenmodell und Leistungsvereinbarungen bringen Sie Ordnung in Ihr Netzwerk.

Mehr zu diesem Abschnitt finden Sie hier: Globales Entwicklungsnetzwerk.

Fünf Tipps aus der Praxis

  • Streben Sie ein gesundes Gleichgewicht aus Markt-, Produkt- und Kundenfokus einerseits sowie Synergieorientierung andererseits an.
  • Halten Sie Ihre Unternehmen im Unternehmen schlank, geben Sie Ihnen aber eine end-to-end Prozess- und Produktverantwortung.
  • Akzeptieren Sie in einer Matrixorganisation einen bewussten Konflikt für dessen Auflösung es Regeln und Führung braucht.
  • Erkennen Sie, dass die Leistungsfähigkeit Ihrer Organisation wesentlich von Kultur und Führungsverhalten abhängt und arbeiten Sie konsequent an beidem.
  • Balancieren Sie die Verteilung von Verantwortungen global aus, damit keine Zwei-Klassengesellschaft entsteht.

Zwanzig Jahre Erfahrung in der Organisationsentwicklung

Unsere Berater haben branchenübergreifend mehrere Dutzend Reorganisationsprojekte durchgeführt. Daher wissen wir, wie wichtig es ist, die Umstrukturierung schnell und zielgerichtet durchzuführen. Die Erfahrung ist in ein bewährtes Vorgehensmodell eingeflossen, das Sie systematisch durch ein Reorganisationsprojekt führt.

Sobald Sie Ihre Aufbauorganisation erstmals in Frage stellen, sickern diese Informationen auch zu den Mitarbeitern durch. Es entstehen Unruhe und Unsicherheit. Daher ist es entscheidend, schnell zu positiven Zwischenergebnissen zu kommen, diese intern zu kommunizieren und die Mitarbeiter möglichst früh in die Strukturgestaltung einzubeziehen.

In der ersten Phase werden die Ziele und Prämissen für die Reorganisation definiert. In der Gestaltungsphase erarbeiten und bewerten wir gemeinsam mit der oberen Führung zunächst grundsätzliche Strukturalternativen. Dabei werden mögliche primäre, sekundäre und tertiäre Gliederungsprinzipien in Kombination durchgespielt. Anschließend gestalten wir die Struktur direkt mit den verantwortlichen Führungskräften weiter aus.

Die Gestaltung erfolgt in einem klaren top-down-Prozess. Das Veränderungsmanagement ist so angelegt, dass mittlere und untere Führungskräfte sowie Mitarbeiter in alle für sie relevanten Veränderungen einbezogen werden.

Vorgehensmodell einer Reorganisation

Ihr Nutzen
  • Sie erhöhen die Resilienz Ihrer Organisation.
  • Sie schaffen eine Balance aus Kunden- und Synergieorientierung.
  • Sie profitieren von einem validierten Vorgehensmodell.
  • Sie beziehen Führungskräfte und Mitarbeiter bestmöglich in die Organisationsgestaltung ein und erzielen so eine hohe Akzeptanz.
  • Wir begleiten Sie bei der Implementierung mit Kommunikationsmaßnahmen und Trainings.